序   言

本書之撰寫，起源於作者常至台灣、大陸、吉隆玻等地，執行企業診斷輔導或行銷管理之演講，推動業務時，常苦思「如何協助企業提昇營運績效」，是本書撰述的最大動機。
企業經營者、高階主管，常在實際工作歷練中，不斷的累積獲取心得，若終其一生，花費本身寶貴的青春時間於「嘗試錯誤以累積經驗」，其方法定一種錯誤，無謂的浪費，「如何有效的吸取別人成功經驗，加以體會，獲取精華，才是企業成功捷徑」。
作者因職務之故，常參與眾多企業的企業輔導、討論過程，有緣見識到企業經營者的努力耕耘，在實際的診斷、輔導、培訓過程中’有成功經驗，亦有失敗案例，企業案例背景或有所下同，但「成功可借鏡，失敗可警惕」，讀者若能吸收精華，當有助於本身企業之改善。
本書原稿為企管培訓班大本講義，經數年授課，一再修正補添，為回饋社會，重新整編內容，改成市面發行的普及版本。
全書以企業診斷之切入點，說明企業之病態，並以通俗易懂之說詞，解釋企業管理的奧妙，最後提出解決對策。
本書提出「企業是會倒閉的」，對不敬業的經者、高階主管，予以當頭棒喝；企業的「百年老店」實屬少見，企業只要稍不敬業，一個不小心，就會負傷、死亡。企業欲保持競爭優勢，本身要創新，否則就會倒閉；成功巧在於發揮核心專長，創造出競爭優勢。
企業經營者會影響到企業的前途，顧問師觀察經營者的能力、用才，就可以未卜先知該企業的未來前途。
行銷顧問師常扮演鐵口直斷的相士，其實是由財務報表看企業的營運績效(或足各種經營缺失)，二十一世紀經營者不要看「損益表」，更要懂「資產負債表」，善用報表協助而提績效。
全公司最辛苦的員工，就是經營者，要卯足全力，帶領員向前衝，稍有閃失，就會觸礁沈沒；經營者有如船長，要利用彩的「數據管理」，以確保在人海航行的安全。
顧問師如何診斷、改善企業弊病呢？首先就是要找出「實情」，其次足契而不捨的找出「問題的根源」，才能症下藥，提昇績效。
觀察營業額變化，顧問師就可看出企業的少年、中年、老命運；瞭解營業額的變化程度、變化趨勢，並分析增減的真正因，(例如是成長或虛胖)，使企業朝向均衡發展，永續經營。
掌握「銷貨成本」，對公司營運有重大關係，企業不瞭解本身的真正銷貨成本，可能發生「做愈多愈慘」的窘境。
從分子、分母層面，個別深入檢討管銷費用，檢討的原則是：「管銷費用必須對創造收入有幫助」。
人事總費用，每年都在往上爬，隔數年即倍數增加，檢討「用人費率」，消極面在控制員工人數，積極面在提昇員工貢獻績效。
企業要善盡社會責任，照顧員工、股東之前，首先必須有獲利，才能保證最基本的本身生存權；為提高獲利，今後必須朝向「提高利潤」、「加快週轉速」、「穩定經營」三個層面而努力。
企業在埋頭苦幹，致力於擴大營業額的當中，要注意「利息支出」的變化；要診斷企業的弊端，「利息支出」多寡，是一個重要指標。
企業「自有資本」不足，基礎脆弱，成長困難；業績太少，無法承擔虧損，而一旦業績遽然放大，營業額擴張，更面臨資金週轉之窘境，經營者不可忽略「強化本身的財務體質」。
企業的週轉，要靠資金的良性循環，一旦資全緊張，就有「黑字倒閉」的危險，不可不慎！
銷售之目的在於「追求利益」，並不單是將產品賣出，銷售僅是「發生階段」仍必須收回貨款，兌現貨款，收益始告實現。
企業會重視財務、現全，卻忽視放在倉庫的現金(即庫存)；成功的企業，在提昇績效的當中，都會有共同的措施：提高週轉率，降低庫存量。
競爭日益嚴重、惡化，只要「企業有生屋力，就不會倒閉」，如何評估生產力績效，更進而改善生產力呢？本書各章均有介紹。
要根據企業本身的特性與需求，而制定有效的行銷組織，並且診斷組織績效隨時檢討修正與重整，以確保行銷部門的生產力。
經營企業必須有方向、有目標，經營者要提出「願景」來領導員工，訂定出屬於自己公司的經營計晝，不僅指出目標、方針，更要標示「做什麼？做多少？怎麼做？」
「損益平衡點」是評估企業營運用的明顯指標，遭遇困難的企業，十之八九都是尚未想通如何跨過損益平衡點。
損益平衡點有如柔道的重心，重心愈高，愈容易被摔倒，如何計算損益平衡點，並設法降低，是考驗經營者的智慧與決心。
本書2001年初版，再版多次，外界環境有重大改變，所以2009年修正內容，更符合現今時代所需。撰稿過程中，感謝眾多顧問同業的惠賜資料與建議事項。作者本身經驗、能力或有不足，撰稿表達能力不夠，才疏學淺，掛一漏萬，在所難免，尚請讀者、專家、學者的吝指正。

目  錄

第1章 企業要保持競爭優勢 / 12
一、企業是會倒閉的 13
二、企業排行榜輪流下市 14
三、造成企業經營危險的主要原因 17
四、重整企業，脫離困境 22
五、企業要創新，否則就倒閉 23
六、要發展核心專長 25
七、企業的成長策略 28

第2章 企業經營者決定公司命運 / 34
一、經營者的健全心態，決定企業的前途 34
二、經營者對企業前途的重要性 37
三、企業經營要平衡 39
四、企業經營階層應俱備行銷、財務、生產技術的功能 40
五、經營者要有智囊團協助 41

第3章 不懂財務報表，會倒閉 / 44
一、「損益表與資產負債表」的重要 45
二、企業經營者要懂財務報表 46
三、財務報表可以顯示企業績效 47
四、從報表掌控企業的危險訊號 49

第4章 要重視數據管理 / 51
一、企業經營者要重視數據管理 51
二、數據管理的重要性 52
三、管理要務實、具體 55
四、如何比較數字 57
五、數據無法表達的，要靠直覺力 63
六、如何善用數字的步驟 64

第5章 問題實情與改善現況 / 69
一、要掌握事實 69
二、觀察要仔細 70
三、一再的深入瞭解實情 72
四、數字會說話：「到底說真話或說假話」 74
五、豐田汽車的「問五次WHY」 76
六、走入現場，體驗實情 77
七、以「業務內容調查表」來清查工作 79
八、運用「業務流程圖」來改善 84

第6章 如何達成經營目標 / 85
一、經營目標的重要性 85
二、經營目標的好處 86
三、經營者要以「願景」(VOSION)來領導員工 88
四、訂定屬於自己公司的經營計劃 90
五、經營者的態度決定成敗 92
六、達成年度經營計劃的：目標與方針 95

第7章 要設法提升生產力 / 98
一、生產力的重要 98
二、員工的生產力 99
三、人效與坪效 102
四、評估商場績效的坪效指標 103
五、生意興旺的商店，為何會倒閉 104
六、業務員的生產力 105
七、善用直間比率，提升競爭力 107
八、改善業務部門生產力的方法 110
九、設定生產力改善的目標 113

第8章 穩定、提升銷售利潤 / 114
一、利潤額的計算分析 114
二、總資產報酬率 117
三、「週轉率快」的成功案例 123
四、企業利潤的分析案例 127
五、設定利潤目標，追求改善 129
六、提高銷售利潤率 131
七、擴大資產週轉率 132
八、企業的獲利目標要邁向穩定經營 135

第9章 注意營業額的增減 / 138
一、營業額的重要性 138
二、營業額增減的變化程度 139
三、注意營業額衰退的警訊 140
四、到底是膨脹或成長？ 145
五、注意營業額成長的三個要點 148
六、如何提升營業額 150

第10章 確實掌控銷貨成本 / 166
一、計算銷貨成本的重要性 166
二、主管必須瞭解銷貨成本與費用 168
三、掌握銷貨成本的好處 168
四、控制進貨成本 169
五、逐步降低銷貨成本比率 170
六、掌握生產成本 170
七、管銷費用的重要性 172
八、管銷費用的內容 173
九、檢討管銷費用比率 174
十、分析管銷費用背後的實情 177

第11章 檢討人事費用高低 / 180
一、企業的「用人費」究竟有多少 180
二、用人費比率 181
三、要控制員工人數的成長 185
四、檢討用人費限度 188
五、降低用人費的規劃 190
六、應有多少業務員呢？ 193
七、「人事費用」的經營戰略 199

第12章 利息支出多寡 / 209
一、「利息支出」是診斷指標之一 210
二、計算利息支出率 210
三、決定利息高低的三個因素 212
四、利息支出超過比率，企業會倒閉 213
五、檢討改善利息支出 217

第13章 自有資本不足的對策 / 223
一、自有資本不足的危險 223
二、借貸經營的優點 225
三、借貸經營的缺點 226
四、「大幅借貸」遇不景氣時期，會有倒閉風險 228
五、「自有資本比率」與利息支出之關係 229
六、改善體質，重建企業的藥方 231
七、改善固定資產過多之弊端 235
八、股票上市，獲取社會大眾資本金 238

第14章 資金週轉不靈的嚴重性 / 239
一、資金週轉的重要性 239
二、商場交易循環 241
三、週轉不靈的原因 243
四、資金週轉不靈之對策 248
五、未雨綢繆——資金需求計劃表 252
六、向金融機構調度資金 253

第15章 要收回應收賬款 / 256
一、收款的重要性 256
二、銷售之後不要疏忽「收取貨款」 258
三、收回多少應收貨款 260
四、應收賬款週轉期 264
五、管理週期愈短愈好 267
六、應收票據太長的困擾 267
七、經營者要注意「應收債權的增加」 269
八、檢討銷貨債權過多之原因 270
九、針對應收賬款的改善工作 274

第16章 要降低庫存成本 / 283
一、庫存影響企業的生命 283
二、重視庫存的費用 286
三、降低庫存就能成功 288
四、評估存貨績效的兩個重點 291
五、立竿見影的降低庫存 294
六、整頓倉庫的方法 295
七、迅速降低庫存品的ABC法 298
八、庫存週轉率 301
九、產銷密切協調，以控制庫存量 302
十、企業改善庫存之案例 303