序   言

美國管理大師杜拉克認為「企業必須重視現金流量」，這個是百年來的真理。管理大師杜拉克指出，重視現金流量並不是新的經營趨勢，企業沒有利益仍能存續，但是現金流量如果無法週轉，會導致公司的破產。
企業的經營管理是一個複雜的過程，有許多瑣細的環節，其中牽一髮而動全身的就是財務管理。企業生財有道，還需理財有方。資金鏈出現問題，對於企業都是一個生死存亡的大問題，讓許多知名企業，或轟然倒下，令人歎息。
眾所週知，企業的現金流就像企業的「血液」一樣，只有讓企業的「血液」順暢循環，企業才能健康成長。現金流有力地支撐著企業價值，可以說，增進現金流就是創造價值，現金流阻塞就是企業倒閉的前兆。
現金流是一種卓越的企業財務理念，隨處可聽到「現金至尊」(Cash is King)的說法。一句看似平淡無奇的話，對現金流推崇有加：現金流比利潤更重要。
在爆發金融危機以後，企業界提出了「現金為王」的口號。沒有現金流，企業就無法生存。現金流比利潤更重要！
「真奇怪：公司明明獲利，為什麼還缺錢，非去借錢不可？」說這種話的人，通常是只懂得什麼叫銷售利益，對資金管理卻是一竅不通的人。
對公司而言，「利益」和「資金管理」是相輔相成、缺一不可的。那麼，利益和資金到底有什麼關係呢？常有人會拿一種運動來做比喻：「如果說利益是棒球，那資金就是打擊了。」利益是「棒球比賽」，利益是「棒球」，利益的計算期間是6個月和12個月各一次，所以，即使在前11個月裏都是赤字，仍有可能在最後一個月裏增加許多利益，以平衡過去的赤字；就如同打棒球，經常在第九局出現反敗為勝的情形一樣。
可是，資金是「打擊」，資金一旦不足，就會立刻被判出局。即使知道明天會有一百萬元的進賬，只要今天僅有十萬元的支票無法兌現，公司就會破產。經營企業絲毫不允許有一天的資金短缺，只要被擊倒過一次，恐怕就很難再爬起來了。
令許多經營者頭痛的，是企業規模擴大了，利潤卻減少了；企業的規模成長與利潤的增加，往往不能同步；更有甚者，企業成功後，在公眾的目瞪口呆中，崩塌於一夜之間，而倒閉的原因又驚人的相似：資金鏈斷裂！令人歎息！
許多企業往往只注重經營風險，忽視財務風險，常會導致資金鏈斷裂從而導致猝死。
現金流對初創企業的重要性就像血液是人體不可或缺的元素一樣，人體靠血液輸送養分與氧氣，只有血液充足且流動順暢，人體才會健康，人才能維持生命與活力。如果動脈硬化、血管阻塞，人便有休克性死亡的危險。企業若沒有充足的現金就無法運轉，更可能危及企業生存。可以說，現金流決定著企業的生存和運作的「血脈」。
企業是以贏利為目的的，但當前不乏有一些企業刻意的追求高收益、高利潤。因此往往會有這樣一種錯誤的思想，認為企業利潤顯示的數值高就是經營有成效的表現，從而忽略了利潤所應該體現出來的流動性。
作為企業的資金管理者應當要能夠充分、正確地界定現金與利潤之間的差異，利潤並不代表企業自身有充裕的流動資金。
公司一直把注意力放在利潤表的數字上，卻很少討論現金週轉的問題。這就好像開著一輛車，只曉得盯著儀錶板上的吋速錶，卻沒注意到油箱已經沒油了。
一個公司經營的好壞不能僅僅看損益表（利潤表），很多公司都是在公司贏利的階段突然崩潰的，原因就是公司流動資金匱乏導致資金鏈斷裂後陣亡，很可惜的是，這些都不是被競爭對手擊敗的！
企業經常不知道如何更有效地管理現金流量，本書對企業裏普遍存在的現金流問題，提供了有價值的指導，對如何進行現金流管理做了詳細的介紹，簡潔明瞭，有助於企業實現和改善對現金流的管理。
本書簡單扼要，通俗易懂。本書大量採用圖表的形式講解現金流的管理方法，並配以諸多生動的實際案例，講解深入淺出，使讀者能夠掌握現金流管理最新的策略和方法。
本書是從企業管理的視角，來審視企業的現金流管理，專門解決企業在現金流中實際遇到的各種問題。
本書介紹各種實用的現金流管理方法，使讀者能夠在較短時間內瞭解和掌握現金流管理方面最新的方法。
本書適合下列讀者的需要：
承擔企業成敗的經營者。
需要理清企業現金流管理工作的企業高層主管。
承擔企業現金流管理工作的經理。
從事與現金流有關的具體操作人員。

2018年7月

目  錄

第1章  現金流會決定企業存亡 / 12
企業經營，現金為王。現金流是驅動企業前進的基本動因，是一種資源，一個企業如果沒有現金流，是萬萬不能的。現金流是企業現金彙集的動態反映。
第一節  什麼是現金                             12
第二節  什麼是現金流                           14
第三節  現金流量在企業中的作用                 18
第四節  現金流量與利潤相同嗎                   21
第五節  現金流如何在企業中循環                 23
第六節  現金流量的計算                         27
第七節  (案例)喬家大院的現金流啟示             36
第八節  (案例)木材公司如何解決資金來源         37

第2章  企業的現金流戰略 / 41
企業戰略是一個大系統，一個企業要想在當今空前激烈的市場競爭中生存發展、做強做大，必須現金流戰略。現金流戰略管理從屬於企業戰略管理，是其系統中的一個小分支，所以企業的現金流戰略管理，須配合企業整體戰略管理模式。
第一節  現金流戰略                             42
第二節  三種現金流戰略模式                     45
第三節  不同行業的現金流戰略                   48
第四節  不同生命週期的現金流戰略               50
第五節  不同企業規模的現金流戰略               54
第六節  (案例)現金流對企業的重要性             58

第3章  如何輕鬆調度資金 / 61
公司的資金調度，關係到許多各式各樣的交易，與許多商業規則息息相關，經營活動現金流循環始終伴隨在企業生產經營活動之中。
第一節  公司的資金流向                         61
第二節  現金流循環週期                         64
第三節  公司倒閉前的症兆                       67
第四節  資金運作準則                           73
第五節  (案例)管好企業的現金流                 79
第六節  (案例)亞馬遜公司的現金流               82

第4章  強化資金週轉能力 / 84
週轉資金是短期內可以週轉的資金，是日常業務管理上所必須運用的資金。要讓一家公司成長，首先必須懂得如何調度資金，避免陷入週轉困難而影響企業營運，要針對週轉金的來源與支出建立良好的管理。
第一節  首先要掌握運轉資金的原則               84
第二節  掌握資金的流動與運用                   87
第三節  審核公司內部的財務體質                 91
第四節  從何處調度資金                         98
第五節  要預知資金增減的方法                  101
第六節  週轉資金只可用在經常性需求           103
第七節  (案例)小型加工廠的週轉金要訣          105

第5章  強化設備資金 / 107
一家公司要想持績發展事業，就必須投資許多的設備。設備資金來源必須是不需調度成本的自有資本，或短期間沒有還款麻煩的長期借款及公司債等固定負債。
第一節  長期資金購買設備資產                  107
第二節  從何處籌措設備資金                    110
第三節  設備的購置與租賃分析                  115
第四節  設備投資的資金核算方式                119
第五節  以固定資金作為公司的發展基金          125
第六節  (案例)放眼國際的設備籌資策略          127

第6章  簡易的資金週轉表 / 130
資金週轉表是將某段期間內的營業活動相關資金，按照收入項目與支出項目區分，以表示該段期間收支狀況的計算表。要想讓資金計劃達到最佳效果，也就是依照月別來訂定資金計劃，至少要一個月做一次。
第一節  資金週轉表至少一個月做一次            130
第二節  資金週轉表的製作方法                  132
第三節  資金計劃表的製作方式                  136
第四節  (案例)抽水泵機械公司的籌資            139

第7章  中小企業的資金管理與運用 / 147
資金管理，要瞭解資金週轉困難到底源自那一個階段，可以編制財務狀況變動表，把資金的來源與運用逐項列出加以分析。資金管理主要是對公司本身的資金情況深入瞭解，然後再根據事實，對資金的運用與籌措採取適當的方法。
第一節  企業的資金管理                        147
第二節  企業資金跑去那裏                      152
第三節  分析你的資金運用狀況                  158
第四節  H公司的資金運用狀況                  167
第五節  企業如何應對「現金荒」                170
第六節  (案例)如何解決財務問題                173

第8章  企業的融資診斷 / 180
企業不懂得融資的技巧，也難逃資金週轉不靈的厄運。要預防資金週轉不靈，最具體的方法是，要作好資金管理計劃，在每一預算期間內擬訂好「資金運用表」，以便掌握資金的動態。
第一節  銀行向企業發放貸款的五原則            180
第二節  融資的重要觀念                        183
第三節  向銀行貸款，應分散往來                185
第四節  中小企業資金缺乏的原因                187
第五節  中小企業資金籌措的方法                190
第六節  企業資金如何順利週轉                  194
第七節  企業如何改善財務管理                  197
第八節  企業的融資診斷                        199

第9章  合理籌資有技巧 / 204
診斷企業的財務狀況，發覺企業資金不足，或是企業週轉金不足，便要設法謀求改變，方法之一是設法合理籌資。
第一節  企業為什麼需要籌資                    204
第二節  運轉資金不足時該怎麼辦                209
第三節  企業籌資的類型分析                    213
第四節  (案例)亞馬遜的經營理念                219

第10章  控制公司的現金收支 / 222
企業中的交易與現金有關，要善加管理。現金管理最重要的方法，是設立完善的內部牽制，從制度上嚴密加以防範控制，考慮利益以完成任務，考慮害處而巧避防範。
第一節  如何控制現金的支付                    222
第二節  現金收支辦法                          228
第三節  零用金支付的管理                      232
第四節  現金收支項目                          234
第五節  有效的現金管理制度                    237
第六節  (案例)營運資金的重要性                243

第11章  規劃運用銀行存款 / 246
企業大部份的錢是存在銀行裏面。銀行存款，有支票存款、活期存款、各種定期存款。銀行存款的運用，首先將在銀行裏面可以運用的項目先加以運用。銀行存款的管理，最主要的就是不能存款不足。對資金收入支出及餘額預先加以估計，以便做出適當固定的資金運用預估表。
第一節  銀行存款的登記控制                    246
第二節  銀行存款的資金運用預估表              248
第三節  銀行支票的支付訣竅                    250
第四節  銀行支票的支付控制                    252
第五節  銀行存款餘額的運用                    253
第六節  (案例)印度企業按天管理現金流          259
第七節  (案例)集團企業如何控制現金流          260

第12章  企業要多少現金才合適 / 265
企業持有現金的目的是為了滿足日常生產經營的需要，其用途主要是滿足交易性需要、預防性需要和投機性需要三方面。企業要採用一定的方法找到一個最佳現金持有量，這一現金持有量既能滿足流動性要求，又能滿足盈利性的期望。
第一節  企業現金持有量無法把握的原因          265
第二節  企業最佳現金持有量                    267
第三節  現金持有量的計算方法                  268
第四節  欠缺多少週轉資金                      276
第五節  (案例)資金不足，危機四伏              280

第13章  應收賬款拖久必變 / 283
銷售收入再多，也得看收回款項。應收賬款代表企業能獲得的未來現金流入。管理好應收賬款，有利於加快資金週轉，提高資金使用效率，維護企業利益，促進企業效益的提高。
第一節  解讀應收賬款                          283
第二節  應收賬款管理不善的弊端                287
第三節  傳統應收賬款管理的偏失                289
第四節  應收賬款的日常有效管理                292
第五節  改善應收賬款的有效途徑                295
第六節  應收賬款的管理技巧                    298

第14章  存貨影響資金流通 / 303
存貨，是指企業在日常活動中持有以備出售的商品，存貨是多一點好，還少一點好？存貨管理的成本如何計算？企業應該如何走出存貨管理的偏失？這些都是庫存管理中必不可缺的，在公司的經營過程中，具有決定性的作用。
第一節  存貨管理的偏失                        303
第二節  減少存貨的方法                        307
第三節  倉庫裏的學問                          312
第四節  (案例)戴爾電腦的存貨流通              313